Tag: Restad

Oktober 2018

Bør samfunnsansvar være en del av din forretningsstrategi?

av Terje Eide, rådgiver og partner i Markedsføringshuset

Bør samfunnsansvar være en del av din forretningsstrategi?


Svaret er ja.

Hvis det ikke allerede er det bør det bli det.

Hvorfor?

Fordi det gjør verden til et bedre sted og i tillegg er det lønnsomt!

Kofi Annan plasserte bedrifters samfunnsansvar i riktig kontekst når han sa «Det er utopi å tro at vi skal nå vårt felles mål om en bærekraftig utvikling uten bedrifters aktive medvirkning». Endringskraften som ligger i bedrifters adferd er formidabel.  De valgene vi gjør som bedriftsledere skaper effekter som handler om mye mer enn lønnsomhet.

Dersom vi skal overlate samfunnsansvar til Milton Friedman er svaret enkelt (men feil). Han sa: «det finnes ett og bare ett samfunnsansvar for en bedrift. Å bruke sine ressurser til på aktiviteter som er utformet for å øke sin fortjeneste.” Prisen for Friedmann-modellen fant vi i magen på «plastvalen» sist høst. Korttenkt børslogikk som ikke priser miljøkostnader eller tar ansvar for ansattes trygghet og helse gir beviselig ikke det svaret vi trenger.

Kapitalisme 2.0. Mange bedrifter har heldigvis beveget seg videre fra Friedmanns paradigme. I key note innlegget «Sustainable Vikings» under Nordic Edge konferansen gjorde professor Robert Strand et poeng av at den skandinaviske modellen har i seg mekanismer og kulturelle egenskaper som flere land burde adoptere.  Men selv ikke vi har alt på plass.

I 2011 skrev strategenes yppersteprest professor Michael Porter det som ble kåret til årets artikkel i Harvard Business Review. Artikkelen «Creating shared value. How to reinvent capitalism and unleash av wave of innovation and growth» ble et vektig anslag i en bevegelse som er i vekst.  Kjernen i Michael Porter sitt resonnement er følgende:

The purpose of the corporation must be redefined as creating shared value, not just profit per se. This will drive the next wave of innovation and productivity growth in the global economy.

«Creating shared value» handler om nettopp om å forstå sin bedrift i en større sammenheng enn å produsere én bunnlinje. De spesielt interesserte vil finne mye interessant på nettstedet www.sharedvalue.ord. Vi finner også igjen de samme tankene i satsingen «The B Team» (www.bteam.org) som frontes av en rekke fremtredende industriledere i globale bedrifter, blant annet Richard Branson fra Virgin.

Vi hører i flere og flere sammenhenger at det snakkes om trippel bunnlinje eller trippel P. Det forventes at man rapporterer både på «People» og «Planet» i tillegg til «Profit». I samme gate finner vi  «Impact investment» som er en investeringsform i selskaper som ønsker å gjøre en forskjell.

De praktiske grunnene til at Michael Porter sin 2.0 versjon av kapitalisme har noe for også for en vanlig mellomstor bedrift i Stavanger-regionen seg er blant annet:

  • Dine fremtidige nye unge ansatte er på jakt etter arbeidsgivere som har tydelige verdier og som forstår sin rolle både i lokalsamfunnet og i det globale bildet. Det betyr at du mister fremtidig konkurransekraft dersom du ikke har orden i sysakene her
  • I et opplyst marked vil kundene i større grad foretrekke produkter og leverandører som i praksis viser at de er en del av løsningen og ikke som en del av problemet
  • Et aktivt og tydelig samfunnsansvar vil bli en «skulle bare mangle» faktor i enhver forretnings- og merkevarestrategi. Du kan muligens snike deg unna et par år til, men det er ingen vei utenom.

Hvordan står det til med samfunnsansvar og merkevarer i Norske bedrifter?

Det å utvikle en sterk merkevare er sannsynligvis mer krevende enn noen gang. Merkevarearbeid krever klare tanker, ressurser og marathonkondis. Varemerker er kjønnsløse juridiske konstruksjoner vi finner overalt. Gode merkevarer derimot er like sjeldne som opplyste kommentarfelt.

GDPR, ISO og LEAN prosesser skaper det jeg kaller for merkevarenes Bermudatriangel – interne altoppslukende prosesser som gjør at merkevarene sporløst forsvinner. Når bedrifter blir så fokusert på compliance og indremedisin at man ikke bare ender man opp med å være skikkelige, men også skikkelig kjedelige, har noe gått galt.

Jeg kunne valgt et annet perspektiv for denne kronikken. Det er også mørke skyer på bedriftshimmelen. Gigantiske grådige multinasjonale selskaper med økonomier større enn nasjonalstater og skattevilje som en småirritert FrP-velger, utfordrer velferdsmodellene våre kraftig.

Men det er litt mer håpefullt å være en muligens naiv optimist som tror at den gode siden vinner.

Mitt råd er å bestemme seg for å være en del av løsningen.

Terje begynte sin karriere som rådgiver i kommunikasjon og markedsstrategi i 1996. Han startet så, sammen med Trygve Forgaard og Bjørn Bruland, Markedsføringshuset i 1998.

 

Vi takker Terje for en flott artikkel!
Glem ikke å legge igjen din e-post adresse for å få nye artikler rett i din innboks!

CSR bloggen er her for deg og din bedrift. Kom gjerne med ønsker og forslag til fagpersoner du ønsker å høre mer av.

PS Ikke glem å bestille din gratis e-bok om det revolusjonerende samfunnskonseptet Use Your Talents .
Ha en nydelig dag!

Rune Restad
runer@nms.no

September 2018

Anbefalinger til bedrifter

av Caroline Dale Ditlev-Simonsen, prof. Bedrifter og Samfunnsansvar på BI.

Anbefalingene er en konklusjon fra artikkelen “Ledelse av samfunnsansvar – hva ønsker de ansatte?”.

Hva er vanlig i Norge? Hvordan skal de ansatte involveres i valg av CSR? Kan CSR føre til at de ansatte føler økt tilhørighet til bedriften ellers?
Disse spørsmålene og flere blir besvart i en faglig interessant konklusjon av Ditlev-Simonsen.

Hvilke anbefalinger kan man gi bedrifter på grunnlag funn som CSR studier gir oss? For det første, når det gjelder ledelsesstil, bør man involvere de ansatte mer i forbindelse med CSR generelt. Spør dem om hva de ønsker, ut fra gitte rammer i henhold til selskapets kjerneverdier. Det er mye å velge mellom når det gjelder CSR, og for at bedriftens engasjement på dette området skal ha positiv effekt også for bedriften selv, er det viktig at de ansatte vet om og ikke minst er enig i hva bedriften gjør på området. Å involvere ansatte er også en enkel måte å oppdatere dem på med hensyn til hva bedriften gjør innen CSR. Rent praktisk kan ansatte bli kontaktet elektronisk, eller de kan bli bedt om å komme med innspill på andre måter.

“Mentalt sett har det verdi å ha blitt spurt”

Man kan ikke regne med at alle kommer med tilbakemelding, men mentalt sett har det verdi å ha blitt spurt. Da har den enkelte hatt muligheten til å ytre seg, selv om muligheten ikke ble benyttet. Dette er også en fin måte å gjøre det på med hensyn til dem som er engasjert i å formidle sine syn. Det er likevel helt sentralt at ledelsen har satt sentrale rammer og begrensninger for hva bedriften skal gjøre innen CSR – for eksempel at det de gjør, skal være knyttet til kjerneverdier, fokusere på bærekraftig utvikling, osv.

I Norge er det stadig vanligere at bedriften gir støtte til en ideell organisasjon i stedet for julegaver til de ansatte.

santa-claus-2927962_1920.png

Når det gjelder støtte til ideelle tiltak, er det påfallende hvor lite ansatte vet om hva bedriften gjør på dette området. Igjen er det viktig å lytte til hva ansatte ønsker. Hvis bedriften gir for kortsiktig avkastning eller markedsføring, for eksempel gjennom cause-related marketing, er ansattes syn ikke så viktig, da er søkelyset satt på kunder og salg. Men hvis bedriften gir bidrag fra bedriften samlet, inkludert de ansatte, er det viktig at de ansatte vet om dette og er enige. I Norge er det stadig vanligere at bedriften gir støtte til en ideell organisasjon i stedet for julegaver til de ansatte. Samtidig er det ofte ledelsen eller en avdeling i bedriften som bestemmer hvem mottakeren skal være.
Med dagens økende grad av mulitikultur i Norge er det slett ikke sikkert at alle ansatte er like enig i bedriftens valg, og noen er kanskje direkte imot valget. Det kan være noe av grunnen til at bedrifter i USA ofte har valgt en annen fremgangsmåte. For eksempel spør noen bedrifter hver enkelt ansatt om hvilken organisasjon de støtter, og så dobler bedriften denne støtten. Fordelen er at det sikrer at hver enkelt ansatt er enig i hva støtten går til, men fremgangsmåten bidrar ikke til noen felles samlet profil for bedriften.
Igjen er det viktig med en klar ramme for hva som kan anses som en relevant organisasjon for bedriften å støtte. Har bedriften produksjon i et u-land, kan det være relevant å støtte et skoleprosjekt der. Er bedriftens operasjoner knyttet til utvinning av ressurser i Norge, er det mer relevant å støtte og samarbeide med miljøorganisasjoner.

KJØNNSFORSKJELLER

Det at kjønn, alder og posisjon har så liten betydning for oppfatninger om ledelssestil og CSR så vel som for ønsket om å støtte ideelle tiltak, er i seg selv interessant. Vår undersøkelse i Norge er i så måte mer i tråd med europeiske forhold, mens CSR-studier i USA viser at demografiske variabler spiller en større rolle der. Norge er et spesielt interessant land når det gjelder studier knyttet til kjønnsforskjeller i arbeidslivet fordi vi har satset stort på likestilling (for eksempel gjennom lang og delt barseselpermisjon og foreskrevet kvinneandel i styrer). Har dette hatt noen innvirkning på holdninger til CSR-ledelsesstil og støtte til gode formål? For å få svar på spørsmålet må denne undersøkelsen gjennomføres i andre land.

TILHØRIGHET

achievement-3468104_1920

Andre studier viser at ansattes oppfatning av arbeidsgivers samfunnsansvar er en god prediktor for de ansattes følelse av tilhørighet til bedriften (Ditlev-Simonsen 2010).
Å oppnå at de ansatte føler tilhørighet til bedriften, er igjen forbundet med andre positive effekter, og er derfor noe lederer ønsker. Ved å involvere ansatte i bedriften på området samfunnsansvar (CSR) kan bedriften oppnå andre fordeler internt i tillegg til å bidra i samfunnet utenfor. Gjennom å sammenligne dagens fremgangsmåte for CSR og støtte til ideelle formål med funn fra denne studien, kan bedrifter finne ut hvordan de ligger an når det gjelder å oppnå de positive effektene av riktig fremgangsmåte for CSR.

Vi takker for en interessant konklusjon og et viktig bidrag til fagbloggen!

Artikkelens studier finnes på https://www.magma.no/ledelse-av-samfunnsansvar-csr-hva-onsker-de-ansatte

Ta kontakt for en uforpliktende samtale dersom din bedrift vurderer CSR.

Glem ikke å få beskjed når nye artikler kommer til bloggen ved å skrive deg opp for varsling i menyen til høyre.

Så snakkes vi snart! Del gjerne artikkelen med noen!

Rune.

Rune Restad 2018_foto Marit Mjølsneset

 

August 2018

Mer enn en sponsor

av Caroline Dale Ditlev-Simonsen, prof. Bedrifter og Samfunnsansvar på BI.

Redigert artikkel.

Sponsing er et nøkkelverktøy i mange bedrifters markedsføring. Samtidig er bedrifter i økende grad fokusert på samfunnsansvar (CSR). Kombinasjonen av disse to kan være en vinn-vinn situasjon for både bedriften og samarbeidsorganisasjonen!

SPONSING OG VELDEDIGHET

Sponsor-konseptet er vi godt kjent med i ulike varianter. En tradisjonell definisjon er

«penger gitt til en sak eller organisasjon i bytte mot mulighet for kommersiell markedsføring i tilknytting til sak/organisasjon» (McKelvey and Grady 2008)

Bedriftssponsing er en form for markedsføring der en bedrift dekker kostnader til et prosjekt eller et program. I retur får bedriften sin logo synliggjort, oppmerksomet og i noen tilfeller – goodwill. Dette er et stort marked, estimert til 310 milliarder kroner i 2007 mot markedsføringens total på 3670 milliarder kroner.

Sponsing handler ikke bare om penger, men er vanlig også gjennom produkter slik som f.eks gratis Coca-Cola til deltakere, gratis datamaskin utleie fra Apple til et arrangement osv. Denne typen markedsføring vokser.

Der sponsing handler om å bygge varemerket og gjøre det synlig, vanligvis gjennom sportsarrangementer, så handler veldedighet om å gi til de som trenger det, vanligvis med et humanitært perspektiv. Veldedige gaver fra næringslivet er normalt håndtert av NGOs (private organisasjoner). For mange bedrifter er veldedighet den viktigste delen av CSR. Samtidig er det mange NGOs som har store deler av sin innsamling fra næringslivet. Siden 2007 har medianen til FTSE 100 (de 100 største selskapene på London-børsen) økt fra 10 millioner kroner til 30 millioner i 2012. (CAF 2014)

CSR

Brukes CSR på den rette måten kan bedrifter få bedre omdømme, redusere risiko, vekke tillit, tiltrekke seg de beste ansatte og styrke relasjoner til ansatte og kunder.

De siste 20 år har samfunnsansvaret vokst betydelig. EU kommisjonen omtaler CSR som
«the resposibilities of enterprises for their impact on society» (2017)

Brukes CSR på den rette måten kan bedrifter få bedre omdømme, redusere risiko, vekke tillit, tiltrekke seg de beste ansatte og styrke relasjoner til ansatte og kunder. Figuren under dokumenterer den økte interessen for CSR siden 1989 – basert på mediaomtale.

CSR omtale figur

Bedrifter er mer interessert i å bli oppfattet som ansvarlige. En relasjon med en NGO kan være en fin måte å utvikle et CSR-program på. Det som før var en aktivitet “på siden” er nå mer og mer en måte å utvikle bedriften på. Det er flere eksempler på hvordan CSR gjort rett fører til økt profitt (Khan et al. 2015).

Det tradisjonelle sponsorkonseptet er mer profitt-orientert enn veldedighet, men veksten av CSR presenterer en spennende utfordring til næringslivet – en type sponsing som innbærer samarbeid og partnerskap med NGOs.

 

Takk for en ny artikkel, Caroline D Ditlev-Simonsen.

Følg bloggen ved å fylle inn din e-post i menyen til høyre, og del gjerne!

Rune.

PS!

Les også artikkelen om Samfunnsansvar og autentisk ledelse.

 

August 2018

Samfunnsansvar og autentisk ledelse

av Caroline Dale Ditlev-Simonsen, professor i bedrifter og samfunnsansvar ved Handelshøyskolen BI. – Foto: Torbjørn Brovold

SAMFUNNSANSVAR OG AUTENTISK LEDELSE

Hva er egentlig en bedrifts samfunnsansvar? Et stort utvalg av definisjoner av samfunnsansvar er tilgjengelig (Dahlsrud 2006). Jeg forholder meg til EU-definisjonen fordi denne organisasjonen setter rammer for mange norske bedrifters aktiviteter, og derfor er et relevant referansepunkt. EU beskriver CSR som et «concept whereby companies integrate social and environmental concern in their business operations and in the interaction with their stakeholders on a voluntary basis» (European Commission 2001). Dette er en relativt løs og vag definisjon av samfunnsansvar. Ikke overraskende resulterer denne løse definisjonen med fokus på «frivillighet» til mange ulike tolkninger av begrepet samfunnsansvar innad i bedrifter.

″Hva bedrifter velger å satse på innen samfunnsansvar, varierer sterkt. ″

Resultatet er at hva bedrifter velger å satse på innen samfunnsansvar, varierer sterkt (Ditlev-Simonsen 2006). Noen bedrifter oppfatter det å ta samfunnsansvar å være ensbetydende med å ta miljøhensyn, mens andre bedrifter oppfatter det mer som å ha med menneskerettigheter å gjøre. Støtte til ideelle organisasjoner, videreutvikling av ansatte, etiske retningslinjer, sosiale hensyn i nærmiljøet og sosiale investeringskriterier er andre initiativ som er ansett som CSR-aktiviteter.

Autentisk ledelse er, som samfunnsansvar, et nytt konsept og en ledelsesteori som har fått økt oppmerksomhet i den senere tid. Denne teorien er utviklet ut ifra / i respons til de turbulente tider ledere har gått gjennom de siste tiårene. (Sparrowe 2005). Argumentet er at det er nødvendig med ledere som er bevisst sine «ekte» moralske holdninger, og som integrerer disse i sitt daglige arbeid. Dette skal føre til fornyet tiltro til ledere blant ansatte og andre «followers» (Avolio og Gardner 2005).

Samfunnsansvar og autentisk ledelse har det felles at begge begrepene innbefatter en moral og et syn på hva som er rett og galt, og hvor langt en bedrift og en bedriftsleder sitt ansvar går når det gjelder samfunnsansvar. Disse to begrepene tar altså for seg forhold som går utover bedrifter og bedriftsledere sin egeninteresse, og ser på bedriftens oppgave som en aktør i samfunnet. Videre er begge begrepene relativt nye og har fått økt oppmerksomhet de siste tiårene.

Så, hvordan lede en bedrift slik at den blir oppfattet som samfunnsansvarlig? Hvordan skal dagens ledere ta hensyn til samfunnsansvar? Fordrer det å lede en bedrift slik at den blir oppfattet som samfunnsansvarlig, noe annet enn «vanlig» ledelse? Er autentisk ledelse dette «ekstra» som er nødvendig hos ledere for å lykkes i å lede en bedrift på en samfunnsansvarlig måte?

Autentisk ledelse

Den raske utviklingen og de mange endringene i samfunnet de sist tiårene har stilt nye, endrede krav til ledere. Et resultat av disse nye utfordringene er utviklingen av begrepet autentisk ledelse. Professor Bruce Avolio ved University of Nebraska-Lincoln er ansett som opphavet til dette begrepet. Han definerer autentiske ledere som

«those individuals who are deeply aware of how they think and behave and are perceived by others as being aware of their own and others values/moral perspective, knowledge and strength; aware of the context in which they operate; and who are confident, hopeful, optimistic, resilient and high on moral character» (Cooper 2007).

Det å kjenne seg selv godt, altså være bevisst sitt eget «jeg» og klare å formidle dette til andre, er et sentralt element i en autentisk leder. I henhold til Avolio er det som skiller autentisk ledelse fra andre populære ledelsesteorier at autentiske ledere er mer generiske og representerer noe han kaller en «rotkonstruksjon» (root-construction) – altså at ledelsens oppførsel er mer forankret i lederen sin personlighet. Både det å ha personlige verdier og følelser og å oppføre seg i henhold til disse er sentrale elementer (Gardner, Avolio mfl. 2005). Det er allikevel ikke nok å ha egne verdier som følges opp. De samme verdiene må også være til nytte for samfunnet for øvrig. Autentiske ledere skal tenke felles goder fremfor egeninteresse (Gardner, Avolio mfl. 2005).

Det hevdes at interessen for autentisk ledelse henger sammen med de mange feilgrep som er blitt avdekket blant ledere de siste årene (Gardner, Avolio mfl. 2005).

Noen internasjonale eksempler på slike internasjonale avsløringer av ledelsesfeil er WorldCom, Martha Steward, Enron og Arthur Anderson-skandalen. Videre hevdes det at bare 18 prosent av oss oppfatter graden av ærlighet og etikk blant ledere som høy eller veldig høy. Argumentet er at autentiske ledere (autentisitet blant ledere) vil snu folkets negative oppfatning av ledere og reetablere samfunnets positive oppfatning av disse (George 2007). Argumentet er altså at gjennom å velge autentiske ledere vil vi få bedrifter og ledere som samfunnet har større og bedre tiltro til.

Noen hevder at autentisk ledelse er en normativ teori – den beskriver hvordan ledere bør oppføre seg (Cooper, Scandura mfl. 2005). Men egentlig er det ikke realistisk at ledere oppfører seg autentisk i henhold til Avolios definisjon – og de fleste av oss vil vel heller ikke at ledere skal oppføre seg slik. Fullstendig autentiske ledere er selvutslettende. Den senere tids søkelys på lederes egeninteresse har resultert i at vi likevel ønsker at ledere i større grad skal være hel ved, noen vi kan stole på. Så det vi vil, er at ledere skal være litt mer autentiske, men ikke hundre prosent autentiske.

For å lede en bedrift som skal bli oppfattet som samfunnsansvarlig i dag, er det altså behov for noe spesielt av en leder. Han eller hun må ta mer hensyn til og være lydhør overfor samfunnet, være en rollemodell og rett og slett oppføre seg troverdig. 

C.

 

Takk for en spennende artikkel om lederens samfunnsansvar, Caroline!

Les den fulle artikkelen på: https://www.magma.no/fordrer-det-noe-spesielt-aa-lede-en-samfunnssvarlig-bedrift

Trykk “Følg bloggen” til høyre for å holde deg oppdatert!

Ta også gjerne kontakt dersom det er noe du lurer på rundt emnet CSR/artikler eller om du selv har artikler du ønsker å dele på bloggen! Ta også kontakt dersom dette er av interesse for din bedrift. Vi tilbyr spennende globale samarbeidsmuligheter.

Hører fra deg!

Rune Restad.

Rune_Restad runer@nms.no  – 40406083