Tag: strategi

2019

Vinnerresept for langsiktig verdiskapning

Av Finn Eide, partner og advokat i  Deloitte  Advokatfirma

Virksomhetens samfunnsansvar og ansvarlighet anses som den viktigste faktor for suksess og trumfer det ensidige fokuset på bunnlinjen.

Vi i Deloitte har gjort en internasjonal undersøkelse blant 2000 toppledere i selskap i 19 land, herunder 140 nordiske ledere.  Her har vi spurt hva som er viktigst når en skal posisjonere sitt selskap for den fjerde industrielle revolusjon; Industry 4.0.  Svarene er egnet til begeistring, øverst på listen står nemlig positiv påvirkning av samfunnet ut fra tankegangen «do well by doing good».

De spurte lederne er alle på C-nivå (CEO, CFO osv.) i sine virksomheter – og alle de 2000 respondentene kommer fra virksomheter som omsetter for mer enn én milliard dollar.  Det som kjennetegner Industry 4.0 er automatisering, kunstig intelligens, digitalisering og «internet of things».

 

Viktigst 

34% prosent av respondentene mener at virksomhetens evne til å gi en positiv effekt til samfunnet er den viktigste suksessfaktor for å lykkes fremover.  Til sammenligning er det kun 17% som mener at virksomhetens finansielle resultater er den viktigste faktor, mens 17% mener det er medarbeidertilfredshet og 18% som mener at det er kundetilfredshet som vil bety mest.  På denne bakgrunn er det basert på disse parameterne – og med den samme vekting – at de spurte lederne vurderer og belønner organisasjonen.

Nå er det selvsagt slik at en virksomhet må gå i pluss over tid for i det hele tatt å kunne fortsette som en virksomhet – så en kan ikke underslå viktigheten av å levere gode økonomiske resultater.  Resultatene av undersøkelsen understreker imidlertid behovet for å tenke langsiktig – og å rette blikket utover egen nesetipp. Kortsiktig profitt later til å være ut.

 

To forhold 
Undersøkelsen viser at det er særlig to forhold lederne er opptatt av i sine langsiktige strategier. Det første et at virksomheten påvirker samfunnet rundt seg på en positiv måte og det andre at medarbeidernes kompetanse styrkes for å imøtekomme de krav fremtiden forventes å stille.

Det å skape positiv samfunnsutvikling innebærer ikke at man skal bidra med altruisme og selvutslettende godhet, men simpelthen at man skal bidra med sitt når det gjelder nye løsninger, tjenester og produkter der en også tar hensyn til at dette skal bidra til en positiv samfunnsutvikling.

Nordiske ledere (85%) later til å ha større tro på en slik modell enn snittet, der 73% har stor tro på fornyede, bærekraftige løsninger.  Dette understreker at stadig flere er overbevist om at samfunnsansvar og bærekraftig vekst går hånd i hånd med profitt – og personlig tror jeg at de virksomheter som erkjenner dette tidlig vil øke sine sjanser for å bli fremtidens vinnere.

Do well by doing good.

Selvtillit 
Vår undersøkelse viser at de ledere og virksomheter som lever etter mottoet «do well by doing good», såkalte «Social Supers», investerer mer i ny teknologi (42% vs. 29%) for å endre markedet (bl.a. for å minske sin negative virkning på miljøet) og er mer villige til å etterutdanne sine medarbeidere (54% vs. 37%).  Dette gir seg videre utslag i at de har større tro på egne medarbeider og virksomhetens muligheter fremover, som så gjør at de tør å satse tøffere enn andre virksomheter.  Det kan late til at de som er mest fremoverlente på samfunnsansvar og bærekraft, også har størst selvtillit til å satse på andre områder.

De som er mest fremoverlente på samfunnsansvar og bærekraft, har størst selvtillit til å satse på andre områder.

Vi kan også se slike tendenser fra annet hold. Innen skatteområdet har en de siste årene merket en global holdningsendring der virksomheter i større grad taler om ansvarlighet i forhold til å betale rett skatt til rett tid – og ikke bedrive aggressiv skatteplanlegging.  Selskaper som Starbucks m.fl. har fått alvorlige riper i sitt omdømme ved å bli avslørt som vel smarte i sin skatteplanlegging, uten at de nødvendigvis har gjort noe ulovlig.

 

Velværebudsjett 
I New Zealand vil statsministeren i år fremlegge et statsbudsjett som ikke bare omhandler landets bruttonasjonalprodukt i økonomiske termer, men i tillegg presentere det som omtales som landets «velværebudsjett».  Hensikten med dette er å måle levestandarden bedre, herunder vektlegge hensynet til miljøet og det som benevnes som human og sosial kapital.  Når alt kommer til alt er det viktigere at folk har det godt, enn at en har overflod av penger – så det blir spennende å se om andre land følger etter.

I vår region (red. Rogaland) , som absolutt preges av omstilling og nyskapning, tror jeg deler av den teknologiske siden av ansvarlighet er rimelig godt ivaretatt, mens vi kanskje henger noe etter hva angår de mykere sider av samfunnsansvar og bærekraft.  Oppfordringen er i alle fall at regionens virksomheter, både private og offentlige, tar et enda større samfunnsansvar i form av integrering og inkludering, likestilling og likeverd og ikke minst i forhold til miljøet rundt oss.  I det lange bildet er det dette som er bærekraftig og dess større mangfold og likeverd, dess bedre produkter og tjenester, det er jeg rimelig sikker på.

Takk til advokat Finn Eide for bidraget til bloggen. Den og flere artikler kan finnes ved å følge linken her.

Ta kontakt dersom du og din bedrift ønsker flere råd vedrørende samfunnsansvar!

Ha en fremgangsrik dag!

Rune Restad
CSR Fundraiser
40406083
NMS

November 2018

Bedriftens verdikjede har konsekvenser

“Bedrifters verdikjeder påvirker barn over hele kloden”, sier Kim.kim-gabrielli-2

Kim Noguera Gabrielli er direktør for barns rettigheter og bærekraft i UNICEF Norge.

-Det er ingen tvil om at næringslivet har betydelig innflytelse på barns liv over hele kloden: UNICEF anslår at så mange som en milliard barn blir påvirket av internasjonale selskapers verdikjeder.

UNICEF er FNs barnefond, og verdens største organisasjon når det gjelder å jobbe for barns levevilkår og rettigheter. 
-UNICEF er eid av medlemsstatene i FN, og er verdens tredje største organisasjon både når det gjelder nødhjelp og utvikling, forteller han.

Fremtiden

– UNICEF jobber for en bedre fremtid for hvert eneste barn og derigjennom for å nå bærekraftsmålene. Barn er de mest sårbare, men de er per definisjon fremtiden og det er de som er morgendagens endringsagenter. Å sikre at barns rettigheter håndheves, at forsørgere har en anstendig jobb og inntekt, og at foreldre og barn har mulighet til samvær er derfor i alles interesse.

Mister vi barna av syne i bærekraftslaget, taper vi bærekraftkampen, sier han.

For at alle barn skal overleve og vokse opp er helse og utdanning helt avgjørende. Fortsatt dør 5,6 millioner barn hvert år av årsaker og sykdommer som vi enkelt kan forebygge og behandle, som lungebetennelse og diaré. Vaksinasjon er blant de aller mest effektive og minst kostbare metodene for å redde barns liv: Et stikk i armen er alt som skal til for å hindre sykdom. Men dét alene er ikke nok: UNICEF-maskineriet må også levere på alle andre arenaer barn og foreldre trenger støtte: -Vi jobber for å beskytte barnet i krise og konflikt, fri dem fra underernæring, sult, vold og overgrep. UNICEF har kontorer i 190 land. Det gjør at vi kan hevde at vi jobber for å nå hvert enkelt barn.

Hvordan står det egentlig til i norske selskaper?
– Høsten 2017 lanserte PwC rapporten «Bærekraft 100» i samarbeid med oss. Vi gjorde en gjennomgang og definerte kriterier for hva som vil være viktig for å være bærekraftig med fokus på barns levekår og rettigheter. PwC så for eksempel på om bedriftene rapporterte om de hadde retningslinjer for tilstrekkelig barselpermisjon, ammepauser for mødre og om de hadde rutiner mot å markedsføre produkter mot barn direkte.
-Dermed fikk dere en god beskrivelse av nå-situasjonen blant de største bedriftene i Norge?

Ja, PwC-rapporten ga på en veldig god måte en beskrivelse av hvor utfordrende denne situasjonen er, og hvor mye arbeide som står igjen på dette feltet: Kun 6 av Norges 109 selskap har definert KPI’er for deres arbeide med barns rettigheter, og kun sju av selskapene hadde gjennomført en vesentlighetsanalyse på barns rettigheter, sier han med ettertrykk.

Hva kan gjøres da? Hva virker best?
– Vårt inntrykk er at det ikke står på vond vilje, men at mange av selskapene er usikre på hva de kan eller burde gjøre. I vårt bærekraftsarbeid er det nettopp dette vi hjelper bedriftene med: Å identifisere noen første skritt, gi dem noen enkle verktøy, gjøre en vesentlighetsanalyse for å definere mål for framtida. I et partnerskap med UNICEF så kan bedriften følge utviklingen over tid og måle fremgangen.

– Det er nok å se på utviklingen vi har hatt i verden i de siste tiårene, så innser man hvor viktig økonomisk vekst og globale selskaper er: Halvering av ekstrem fattigdom, barnedødelighet og barn som ikke begynner på skole siden 1990-tallet har gått hånd i hånd med en klar økonomisk vekst globalt. Samtidig er økonomisk vekst alene ikke nok. Skal vi nå ut til alle barna, må vi jobbe med utjevnende tiltak, og vi trenger vaksine – og skoleringsprogrammer. Og vi må være bevisste på hvor vi satser: Vi trenger bevisst fokuserte programmer der de trengs mest. Siden selskapene nå er så sentrale aktører trenger vi også konkrete bærekraftssamarbeid med dem for å bedre situasjonen til barna og arbeidende foreldre.

Næringslivet


– Du nevnte at dere også samarbeider med næringslivet. Hva betyr det om en ser på Norge?

– Det betyr at vi jobber konkret i langsiktige partnerskap med både investorer og selskaper som Oljefondet, Telenor, Norwegian, Cubus, Kiwi, Nordic Choice Hotels, Discovery og DNB.

Han tenker seg litt om, og trekker fram Oljefondet som det viktigste eksemplet på samarbeid med investorer: UNICEF jobber nemlig sammen med dem og 12 av de største sko- og tekstilselskapene i verden i et nettverk for å få til konkrete endringer av arbeidsforhold lokalt:
– I Bangladesh jobber vi med ledelsen i nærmere 30 tekstilprodusenter for å få til bedre arbeidsforhold for foreldre, sikre gode helse- og utdanningstilbud for voksne og barn, og dessuten sikre barselpermisjon og ammepauser, avslutter Kim Noguera Gabrielli.

 


Takk, Kim for et innblikk i hvordan Unicef tar ansvar for fremtiden, sammen med næringslivet.

Kim ble her intervjuet av Jørn Wad for siden www.tasamfunnsansvar.no.

Ta kontakt dersom du også vil utrette en forskjell, eller om du lurer på noe.

Hører fra deg!

Rune Restad 2018_foto Marit Mjølsneset

Rune Restad, 40406083
Fundraiser B2B for NMS
runer@nms.no
www.nms.no/bedrift

 

 

 

Oktober 2018

Bør samfunnsansvar være en del av din forretningsstrategi?

av Terje Eide, rådgiver og partner i Markedsføringshuset

Bør samfunnsansvar være en del av din forretningsstrategi?


Svaret er ja.

Hvis det ikke allerede er det bør det bli det.

Hvorfor?

Fordi det gjør verden til et bedre sted og i tillegg er det lønnsomt!

Kofi Annan plasserte bedrifters samfunnsansvar i riktig kontekst når han sa «Det er utopi å tro at vi skal nå vårt felles mål om en bærekraftig utvikling uten bedrifters aktive medvirkning». Endringskraften som ligger i bedrifters adferd er formidabel.  De valgene vi gjør som bedriftsledere skaper effekter som handler om mye mer enn lønnsomhet.

Dersom vi skal overlate samfunnsansvar til Milton Friedman er svaret enkelt (men feil). Han sa: «det finnes ett og bare ett samfunnsansvar for en bedrift. Å bruke sine ressurser til på aktiviteter som er utformet for å øke sin fortjeneste.” Prisen for Friedmann-modellen fant vi i magen på «plastvalen» sist høst. Korttenkt børslogikk som ikke priser miljøkostnader eller tar ansvar for ansattes trygghet og helse gir beviselig ikke det svaret vi trenger.

Kapitalisme 2.0. Mange bedrifter har heldigvis beveget seg videre fra Friedmanns paradigme. I key note innlegget «Sustainable Vikings» under Nordic Edge konferansen gjorde professor Robert Strand et poeng av at den skandinaviske modellen har i seg mekanismer og kulturelle egenskaper som flere land burde adoptere.  Men selv ikke vi har alt på plass.

I 2011 skrev strategenes yppersteprest professor Michael Porter det som ble kåret til årets artikkel i Harvard Business Review. Artikkelen «Creating shared value. How to reinvent capitalism and unleash av wave of innovation and growth» ble et vektig anslag i en bevegelse som er i vekst.  Kjernen i Michael Porter sitt resonnement er følgende:

The purpose of the corporation must be redefined as creating shared value, not just profit per se. This will drive the next wave of innovation and productivity growth in the global economy.

«Creating shared value» handler om nettopp om å forstå sin bedrift i en større sammenheng enn å produsere én bunnlinje. De spesielt interesserte vil finne mye interessant på nettstedet www.sharedvalue.ord. Vi finner også igjen de samme tankene i satsingen «The B Team» (www.bteam.org) som frontes av en rekke fremtredende industriledere i globale bedrifter, blant annet Richard Branson fra Virgin.

Vi hører i flere og flere sammenhenger at det snakkes om trippel bunnlinje eller trippel P. Det forventes at man rapporterer både på «People» og «Planet» i tillegg til «Profit». I samme gate finner vi  «Impact investment» som er en investeringsform i selskaper som ønsker å gjøre en forskjell.

De praktiske grunnene til at Michael Porter sin 2.0 versjon av kapitalisme har noe for også for en vanlig mellomstor bedrift i Stavanger-regionen seg er blant annet:

  • Dine fremtidige nye unge ansatte er på jakt etter arbeidsgivere som har tydelige verdier og som forstår sin rolle både i lokalsamfunnet og i det globale bildet. Det betyr at du mister fremtidig konkurransekraft dersom du ikke har orden i sysakene her
  • I et opplyst marked vil kundene i større grad foretrekke produkter og leverandører som i praksis viser at de er en del av løsningen og ikke som en del av problemet
  • Et aktivt og tydelig samfunnsansvar vil bli en «skulle bare mangle» faktor i enhver forretnings- og merkevarestrategi. Du kan muligens snike deg unna et par år til, men det er ingen vei utenom.

Hvordan står det til med samfunnsansvar og merkevarer i Norske bedrifter?

Det å utvikle en sterk merkevare er sannsynligvis mer krevende enn noen gang. Merkevarearbeid krever klare tanker, ressurser og marathonkondis. Varemerker er kjønnsløse juridiske konstruksjoner vi finner overalt. Gode merkevarer derimot er like sjeldne som opplyste kommentarfelt.

GDPR, ISO og LEAN prosesser skaper det jeg kaller for merkevarenes Bermudatriangel – interne altoppslukende prosesser som gjør at merkevarene sporløst forsvinner. Når bedrifter blir så fokusert på compliance og indremedisin at man ikke bare ender man opp med å være skikkelige, men også skikkelig kjedelige, har noe gått galt.

Jeg kunne valgt et annet perspektiv for denne kronikken. Det er også mørke skyer på bedriftshimmelen. Gigantiske grådige multinasjonale selskaper med økonomier større enn nasjonalstater og skattevilje som en småirritert FrP-velger, utfordrer velferdsmodellene våre kraftig.

Men det er litt mer håpefullt å være en muligens naiv optimist som tror at den gode siden vinner.

Mitt råd er å bestemme seg for å være en del av løsningen.

Terje begynte sin karriere som rådgiver i kommunikasjon og markedsstrategi i 1996. Han startet så, sammen med Trygve Forgaard og Bjørn Bruland, Markedsføringshuset i 1998.

 

Vi takker Terje for en flott artikkel!
Glem ikke å legge igjen din e-post adresse for å få nye artikler rett i din innboks!

CSR bloggen er her for deg og din bedrift. Kom gjerne med ønsker og forslag til fagpersoner du ønsker å høre mer av.

PS Ikke glem å bestille din gratis e-bok om det revolusjonerende samfunnskonseptet Use Your Talents .
Ha en nydelig dag!

Rune Restad
runer@nms.no

Oktober 2018

Use Your Talents

av Helene Reite Uglem, NMS og Sigurd Heus, Organisasjonspsykolog SIK
Foto: Endre Hilleren

Med Use Your Talents starter en ikke med å grave i problemene. En starter med å lete etter gullet.

 

Menn og kvinner samles lokalt og legger det de har på bordet. Hva kan vi få til med dette? Slik finner de en vei ut av det håpløse, sier organisasjonspsykolog Sigurd Heus ved SIK (Senter for Interkulturell Kommunikasjon). Han tror Use Your Talents (UYT) bygger eierskap, både til utfordringene og løsningene.

KIRKA – EN LOKAL AKTØR SOM TAR INITIATIV

       Alle har talent. Det kan være kunnskap, nettverk, eiendeler, land eller noe annet. Alle har noe å bidra med, fortsetter Heus som stadig ser hva som skjer når mennesker tar med sine talenter til bordet.

       En landsby på Madagaskar trengte en bro for å få bedre tilgang til sykehus, skole og marked. Den ble bygd på frivillig basis. Utviklingskomiteen i kirka organiserte arbeidet, kommunen kom med stein og militæret med materiale.

FRIGJØRENDE TANKEGANG

I 2005 tok den lutherske kirka på Madagaskar initiativ til denne måten å jobbe på. Inspirasjonen var hentet fra et bibelvers om talenter i Matteus 25. Da NMS og de fra Madagaskar delte sine erfaringer med andre aktører i Afrika, møtte de stor entusiasme.

       For de fleste var det en ny og frigjørende tankegang. De så det som en sjanse til å bli mindre avhengige av hjelp utenfra, forteller Heus om metoden som nå sprer seg.

       Flere og flere har jordbruksutdanning i landsbyene på Madagaskar. Dette er et resultat av langsiktig satsing på utdanning gjennom flere tiår. Det samme gjelder andre land. Det er et helt annet kompetansenivå i dag.

«Eierskap og bærekraft er målet. I Use Your Talents er dette hovedingrediensen,» presiserer Sigurd Heus.

GJENSIDIG HJELP

Den gassiske kirka sin visjon er «å stimulere og støtte alle i kirka til å bruke sine talenter til å bygge et bedre Madagaskar.»

De bidrar blant annet til å bygge skoler, broer, helsesenter, plante tre og drive jordbruk, i tett samarbeid med lokale myndigheter og organisasjoner. Disse lokale initiativene gir eierskap både til problemet og løsningen. Flere og flere tar initiativ uten ekstern hjelp.

Nå ønsker NMS å spre konseptet til nye områder og land. Kursing, evaluering, reising og nettverksarbeid koster penger – dette er noe næringslivet både kan og bør ta sin del av.

 

Use Your Talents 6 hovedprinsipp

1.      Start med ressursene, ikke problemene

2.     Drivkraften ligger i lokalsamfunnet

3.     Utviklingsarbeidet er en naturlig del av kirkens arbeid

4.     Bygge nettverk

5.     Bærekraft

6.     Dette er vårt

 

Takk til Helene og Sigurd for en informativ artikkel om prosjektet Use Your Talents. Vi følger spent med på fortsettelsen og håper flere bedrifter tar samfunnsansvar og blir med. Les mer om konseptet i denne artikkelen: https://nms.no/nyhet/use-your-talents-nye-veier-pa-gamle-stier/

Les også mer i vår gratis e-bok i menyen til høyre(for mobilbrukere nederst på denne feeden). Boken er godt skrevet og på 177 sider.
Den fordyper seg inn i konseptet og hvordan vi kan bygge et samfunn med samfunnets egne ressurser.

Ta kontakt for ytterligere info ; runer@nms.no – 40406083.

Rune.

September 2018

Anbefalinger til bedrifter

av Caroline Dale Ditlev-Simonsen, prof. Bedrifter og Samfunnsansvar på BI.

Anbefalingene er en konklusjon fra artikkelen “Ledelse av samfunnsansvar – hva ønsker de ansatte?”.

Hva er vanlig i Norge? Hvordan skal de ansatte involveres i valg av CSR? Kan CSR føre til at de ansatte føler økt tilhørighet til bedriften ellers?
Disse spørsmålene og flere blir besvart i en faglig interessant konklusjon av Ditlev-Simonsen.

Hvilke anbefalinger kan man gi bedrifter på grunnlag funn som CSR studier gir oss? For det første, når det gjelder ledelsesstil, bør man involvere de ansatte mer i forbindelse med CSR generelt. Spør dem om hva de ønsker, ut fra gitte rammer i henhold til selskapets kjerneverdier. Det er mye å velge mellom når det gjelder CSR, og for at bedriftens engasjement på dette området skal ha positiv effekt også for bedriften selv, er det viktig at de ansatte vet om og ikke minst er enig i hva bedriften gjør på området. Å involvere ansatte er også en enkel måte å oppdatere dem på med hensyn til hva bedriften gjør innen CSR. Rent praktisk kan ansatte bli kontaktet elektronisk, eller de kan bli bedt om å komme med innspill på andre måter.

“Mentalt sett har det verdi å ha blitt spurt”

Man kan ikke regne med at alle kommer med tilbakemelding, men mentalt sett har det verdi å ha blitt spurt. Da har den enkelte hatt muligheten til å ytre seg, selv om muligheten ikke ble benyttet. Dette er også en fin måte å gjøre det på med hensyn til dem som er engasjert i å formidle sine syn. Det er likevel helt sentralt at ledelsen har satt sentrale rammer og begrensninger for hva bedriften skal gjøre innen CSR – for eksempel at det de gjør, skal være knyttet til kjerneverdier, fokusere på bærekraftig utvikling, osv.

I Norge er det stadig vanligere at bedriften gir støtte til en ideell organisasjon i stedet for julegaver til de ansatte.

santa-claus-2927962_1920.png

Når det gjelder støtte til ideelle tiltak, er det påfallende hvor lite ansatte vet om hva bedriften gjør på dette området. Igjen er det viktig å lytte til hva ansatte ønsker. Hvis bedriften gir for kortsiktig avkastning eller markedsføring, for eksempel gjennom cause-related marketing, er ansattes syn ikke så viktig, da er søkelyset satt på kunder og salg. Men hvis bedriften gir bidrag fra bedriften samlet, inkludert de ansatte, er det viktig at de ansatte vet om dette og er enige. I Norge er det stadig vanligere at bedriften gir støtte til en ideell organisasjon i stedet for julegaver til de ansatte. Samtidig er det ofte ledelsen eller en avdeling i bedriften som bestemmer hvem mottakeren skal være.
Med dagens økende grad av mulitikultur i Norge er det slett ikke sikkert at alle ansatte er like enig i bedriftens valg, og noen er kanskje direkte imot valget. Det kan være noe av grunnen til at bedrifter i USA ofte har valgt en annen fremgangsmåte. For eksempel spør noen bedrifter hver enkelt ansatt om hvilken organisasjon de støtter, og så dobler bedriften denne støtten. Fordelen er at det sikrer at hver enkelt ansatt er enig i hva støtten går til, men fremgangsmåten bidrar ikke til noen felles samlet profil for bedriften.
Igjen er det viktig med en klar ramme for hva som kan anses som en relevant organisasjon for bedriften å støtte. Har bedriften produksjon i et u-land, kan det være relevant å støtte et skoleprosjekt der. Er bedriftens operasjoner knyttet til utvinning av ressurser i Norge, er det mer relevant å støtte og samarbeide med miljøorganisasjoner.

KJØNNSFORSKJELLER

Det at kjønn, alder og posisjon har så liten betydning for oppfatninger om ledelssestil og CSR så vel som for ønsket om å støtte ideelle tiltak, er i seg selv interessant. Vår undersøkelse i Norge er i så måte mer i tråd med europeiske forhold, mens CSR-studier i USA viser at demografiske variabler spiller en større rolle der. Norge er et spesielt interessant land når det gjelder studier knyttet til kjønnsforskjeller i arbeidslivet fordi vi har satset stort på likestilling (for eksempel gjennom lang og delt barseselpermisjon og foreskrevet kvinneandel i styrer). Har dette hatt noen innvirkning på holdninger til CSR-ledelsesstil og støtte til gode formål? For å få svar på spørsmålet må denne undersøkelsen gjennomføres i andre land.

TILHØRIGHET

achievement-3468104_1920

Andre studier viser at ansattes oppfatning av arbeidsgivers samfunnsansvar er en god prediktor for de ansattes følelse av tilhørighet til bedriften (Ditlev-Simonsen 2010).
Å oppnå at de ansatte føler tilhørighet til bedriften, er igjen forbundet med andre positive effekter, og er derfor noe lederer ønsker. Ved å involvere ansatte i bedriften på området samfunnsansvar (CSR) kan bedriften oppnå andre fordeler internt i tillegg til å bidra i samfunnet utenfor. Gjennom å sammenligne dagens fremgangsmåte for CSR og støtte til ideelle formål med funn fra denne studien, kan bedrifter finne ut hvordan de ligger an når det gjelder å oppnå de positive effektene av riktig fremgangsmåte for CSR.

Vi takker for en interessant konklusjon og et viktig bidrag til fagbloggen!

Artikkelens studier finnes på https://www.magma.no/ledelse-av-samfunnsansvar-csr-hva-onsker-de-ansatte

Ta kontakt for en uforpliktende samtale dersom din bedrift vurderer CSR.

Glem ikke å få beskjed når nye artikler kommer til bloggen ved å skrive deg opp for varsling i menyen til høyre.

Så snakkes vi snart! Del gjerne artikkelen med noen!

Rune.

Rune Restad 2018_foto Marit Mjølsneset

 

August 2018

Samfunnsansvar og autentisk ledelse

av Caroline Dale Ditlev-Simonsen, professor i bedrifter og samfunnsansvar ved Handelshøyskolen BI. – Foto: Torbjørn Brovold

SAMFUNNSANSVAR OG AUTENTISK LEDELSE

Hva er egentlig en bedrifts samfunnsansvar? Et stort utvalg av definisjoner av samfunnsansvar er tilgjengelig (Dahlsrud 2006). Jeg forholder meg til EU-definisjonen fordi denne organisasjonen setter rammer for mange norske bedrifters aktiviteter, og derfor er et relevant referansepunkt. EU beskriver CSR som et «concept whereby companies integrate social and environmental concern in their business operations and in the interaction with their stakeholders on a voluntary basis» (European Commission 2001). Dette er en relativt løs og vag definisjon av samfunnsansvar. Ikke overraskende resulterer denne løse definisjonen med fokus på «frivillighet» til mange ulike tolkninger av begrepet samfunnsansvar innad i bedrifter.

″Hva bedrifter velger å satse på innen samfunnsansvar, varierer sterkt. ″

Resultatet er at hva bedrifter velger å satse på innen samfunnsansvar, varierer sterkt (Ditlev-Simonsen 2006). Noen bedrifter oppfatter det å ta samfunnsansvar å være ensbetydende med å ta miljøhensyn, mens andre bedrifter oppfatter det mer som å ha med menneskerettigheter å gjøre. Støtte til ideelle organisasjoner, videreutvikling av ansatte, etiske retningslinjer, sosiale hensyn i nærmiljøet og sosiale investeringskriterier er andre initiativ som er ansett som CSR-aktiviteter.

Autentisk ledelse er, som samfunnsansvar, et nytt konsept og en ledelsesteori som har fått økt oppmerksomhet i den senere tid. Denne teorien er utviklet ut ifra / i respons til de turbulente tider ledere har gått gjennom de siste tiårene. (Sparrowe 2005). Argumentet er at det er nødvendig med ledere som er bevisst sine «ekte» moralske holdninger, og som integrerer disse i sitt daglige arbeid. Dette skal føre til fornyet tiltro til ledere blant ansatte og andre «followers» (Avolio og Gardner 2005).

Samfunnsansvar og autentisk ledelse har det felles at begge begrepene innbefatter en moral og et syn på hva som er rett og galt, og hvor langt en bedrift og en bedriftsleder sitt ansvar går når det gjelder samfunnsansvar. Disse to begrepene tar altså for seg forhold som går utover bedrifter og bedriftsledere sin egeninteresse, og ser på bedriftens oppgave som en aktør i samfunnet. Videre er begge begrepene relativt nye og har fått økt oppmerksomhet de siste tiårene.

Så, hvordan lede en bedrift slik at den blir oppfattet som samfunnsansvarlig? Hvordan skal dagens ledere ta hensyn til samfunnsansvar? Fordrer det å lede en bedrift slik at den blir oppfattet som samfunnsansvarlig, noe annet enn «vanlig» ledelse? Er autentisk ledelse dette «ekstra» som er nødvendig hos ledere for å lykkes i å lede en bedrift på en samfunnsansvarlig måte?

Autentisk ledelse

Den raske utviklingen og de mange endringene i samfunnet de sist tiårene har stilt nye, endrede krav til ledere. Et resultat av disse nye utfordringene er utviklingen av begrepet autentisk ledelse. Professor Bruce Avolio ved University of Nebraska-Lincoln er ansett som opphavet til dette begrepet. Han definerer autentiske ledere som

«those individuals who are deeply aware of how they think and behave and are perceived by others as being aware of their own and others values/moral perspective, knowledge and strength; aware of the context in which they operate; and who are confident, hopeful, optimistic, resilient and high on moral character» (Cooper 2007).

Det å kjenne seg selv godt, altså være bevisst sitt eget «jeg» og klare å formidle dette til andre, er et sentralt element i en autentisk leder. I henhold til Avolio er det som skiller autentisk ledelse fra andre populære ledelsesteorier at autentiske ledere er mer generiske og representerer noe han kaller en «rotkonstruksjon» (root-construction) – altså at ledelsens oppførsel er mer forankret i lederen sin personlighet. Både det å ha personlige verdier og følelser og å oppføre seg i henhold til disse er sentrale elementer (Gardner, Avolio mfl. 2005). Det er allikevel ikke nok å ha egne verdier som følges opp. De samme verdiene må også være til nytte for samfunnet for øvrig. Autentiske ledere skal tenke felles goder fremfor egeninteresse (Gardner, Avolio mfl. 2005).

Det hevdes at interessen for autentisk ledelse henger sammen med de mange feilgrep som er blitt avdekket blant ledere de siste årene (Gardner, Avolio mfl. 2005).

Noen internasjonale eksempler på slike internasjonale avsløringer av ledelsesfeil er WorldCom, Martha Steward, Enron og Arthur Anderson-skandalen. Videre hevdes det at bare 18 prosent av oss oppfatter graden av ærlighet og etikk blant ledere som høy eller veldig høy. Argumentet er at autentiske ledere (autentisitet blant ledere) vil snu folkets negative oppfatning av ledere og reetablere samfunnets positive oppfatning av disse (George 2007). Argumentet er altså at gjennom å velge autentiske ledere vil vi få bedrifter og ledere som samfunnet har større og bedre tiltro til.

Noen hevder at autentisk ledelse er en normativ teori – den beskriver hvordan ledere bør oppføre seg (Cooper, Scandura mfl. 2005). Men egentlig er det ikke realistisk at ledere oppfører seg autentisk i henhold til Avolios definisjon – og de fleste av oss vil vel heller ikke at ledere skal oppføre seg slik. Fullstendig autentiske ledere er selvutslettende. Den senere tids søkelys på lederes egeninteresse har resultert i at vi likevel ønsker at ledere i større grad skal være hel ved, noen vi kan stole på. Så det vi vil, er at ledere skal være litt mer autentiske, men ikke hundre prosent autentiske.

For å lede en bedrift som skal bli oppfattet som samfunnsansvarlig i dag, er det altså behov for noe spesielt av en leder. Han eller hun må ta mer hensyn til og være lydhør overfor samfunnet, være en rollemodell og rett og slett oppføre seg troverdig. 

C.

 

Takk for en spennende artikkel om lederens samfunnsansvar, Caroline!

Les den fulle artikkelen på: https://www.magma.no/fordrer-det-noe-spesielt-aa-lede-en-samfunnssvarlig-bedrift

Trykk “Følg bloggen” til høyre for å holde deg oppdatert!

Ta også gjerne kontakt dersom det er noe du lurer på rundt emnet CSR/artikler eller om du selv har artikler du ønsker å dele på bloggen! Ta også kontakt dersom dette er av interesse for din bedrift. Vi tilbyr spennende globale samarbeidsmuligheter.

Hører fra deg!

Rune Restad.

Rune_Restad runer@nms.no  – 40406083

csrJuli 2018

Påvirker CSR salget?

Prof. Terje I. Vaaland, Dosent Morten Heide og Prof. Kjell Grønhaug

6 studier fokuserer på relasjonen mellom selskapet i fokus og kunder/forbrukere.
3 av de viser at det er et ønske blandt kundene å støtte etiske selskap (og straffe uetiske).

Konsekvensen av selskapets etikk på selve kjøpet er derimot annerledes. De fleste kunder kjenner vanligvis ikke til selskapets etiske stilling og derfor vil andre faktorer som pris og kvalitet veie tyngst. På den andre siden vil kjennskap til den etiske stillingen påvirke kjøpsprosessen: Er man positive til selskapets etiske stilling så vil belønningen vises i kjøpsprosessen. En forbruker handler gjerne av et «uetisk» selskap, uten et positivt etisk rennommé, men vil således straffe selskapet ved å kreve lavere pris.
Disse funnene i studiene fra 2002 indikerer en faktisk konsekvens som rammer selskap uten en positiv etisk stilling utad.

Det er verdt å merke seg at fordelen forsvinner etter kjøp i forhold til hvor tilfreds en kunde er med produktet.

Hva med produkter som ansees som skadelige/mindre miljøvennlige?

Når det gjelder salg av produkter som kan ansees som skadelige er oppfattelsen av selskapet for øvrig også avgjørende. Risiko for tap av kunder og evt boikott krever en strategi. Det blir viktig å kjenne kundemassens oppfatning og se på muligheter for å endre denne. Her kan CSR bli redningen.

“Varemerket kan bli reddet av CSR”

Når et skadelig produkt markedsføres av et selskap som er CSR aktive, til en kunde som er etisk bevisst, kan varemerket bli reddet. En negativ CSR profil vil derimot ha skadelig innflytelse på salget og varemerket.

Derfor er det kritisk for et selskap å integrere samfunnsansvar/CSR i strategisk markedsføring.

 

Del 3 av Terje Vaaland, Heide og Grønhaug! Vi takker for bidraget.
Trykk “Følg bloggen” til høyre for å holde deg oppdatert!

Ta gjerne kontakt dersom det er noe du lurer på rundt emnet CSR/artikler eller om du selv har artikler du ønsker å dele på bloggen! Ta også kontakt dersom dette er av interesse for din bedrift. Vi tilbyr spennende globale samarbeidsmuligheter.

Hører fra deg!

Rune.

Redigert fra artikkel i European Journal of Marketing Vol 42, 2008. Med tillatelse.

Mars 2018

Corporate Social Responsibility del 2

Prof. Terje I. Vaaland, Dosent Morten Heide og Prof. Kjell Grønhau

For å kunne omtale overlappingen mellom CSR og markedsføring så må vi først tydeliggjøre definisjoner av begge konseptene

Markedsføring

Markedsføring tar plass i en sosial kontekst. Kjernen av markedsføring har vært utvekslingen mellom sosiale aktører, f.eks. individer, grupper eller organisasjoner. Men betydningen av markedsføring har forandret seg med tiden. Når vi ser på utviklingen av definisjoner akseptert av American Marketing Association(AMA) ser vi følgende definisjon fra 1985:

«Markedsføring er prosessen av planlegging og utførelse av idèfase, produksjon, prissettelse, promotering og distribuering av varer, ideer og tjenester for å skape mulighet og utveksling som tilfredsstiller begge parter.»

Dette var første gang på 50 år at en ny definisjon ble lansert av AMA.

Denne fikk stå urørt i nesten 20 år til en ny ble lansert i 2004;

«Markedsføring er en organisasjonell funksjon og et sett av prosesser for å skape, kommunisere og levere verdi til forbrukeren og for å administrere forbrukerrelasjoner på måter som er tjenelig for organisasjonen og aksjonærer.»

Legg merke til utviklingen. Perspektivet har endret seg på flere måter. Den nye definisjonen signaliserer en endring fra fokus på transaksjonen til fokus på overlevering av verdien. Dette innebærer at fokuset også er flyttet fra transaksjonen til slutt-produktet. Markedsføringen skal skape verdi hos forbrukeren og blir derfor forbrukersentrert mer enn varesentrert

 

CSR

Konseptet CSR er noe diffust og karakterisert av utfordringer.

Først, definisjonen av og nivåene i CSR varierer. I en markedskontekst er det fortsatt ingen klar definisjon av hva sosialt ansvar i markedet er. Ulike konseptuelle forskjeller samt ulike vinklinger av nytten av samfunnsansvar er nok årsaken til at det forhindrer en klar definisjon.

For det andre er legitimiteten til samfunnsansvar i markedsføringskontekst, en utfordring. Legitimiteten havner under debatt når en organisasjon tar «samfunnsansvar» med konsekvens som fører til at profitten blir forhindret eller redusert, og når man er uenige i om ansvaret som blir tatt er positivt for samfunnet. Det er jo ingen selvfølge at en adm dir har kompetansen til å lede prosjekt for sosialt ansvar der en heller ikke har demokratiske forutsetninger eller en hverdag som tidsmessig tillater å innhente slike forutsetninger for å lykkes.

 Markedsføringsavdelingen bør ta lederrollen over CSR-tiltak.

 

I hvilke områder overlapper CSR og markedsføring?

Det har vært foreslått at siden begge grener fokuserer på interaksjonen mellom organisasjonen og samfunnet, så bør markedsføring ta lederrollen over CSR-tiltak. Noen mener at det derfor handler om å utvikle en interessegruppe-orientering i tillegg til en smal forbrukerorientering. Dette bør gjøres for å understreke at sosialt ansvar og markedsføring handler om å øke forbruker tilfredsstillelsen uten at interessegrupper under organisasjonens innflytelse blir negativt berørt. Denne forpliktelsen rettet mot interessegruppene impliserer at «sosial forpliktelse» til en organisasjon er begrenset til interessegruppene berørt av organisasjonsens aktiviteter. Selv om det er en allmenn oppfatning at et firma har ansvar i samfunnet, så understreker denne vinklingen at det kun er ansvarlig for de det har interaksjon med.

 

Flott del 2 av Terje Vaaland, Heide og Grønhaug! Vi takker for bidraget.  Del 3 kommer til våren og flere artikler kommer før den tid. Trykk “Følg bloggen” til høyre for å holde deg oppdatert!

Ta gjerne kontakt dersom det er noe du lurer på rundt emnet CSR/artikler eller om du selv har artikler du ønsker å dele på bloggen!

Hører fra deg!

Rune.

Redigert fra artikkel i European Journal of Marketing Vol 42, 2008. Med tillatelse.

Les del 1 her

Januar 2018

CSR-rapportering forandrer næringslivet i Kina

Av Tom Kamau Rode-Christoffersen, Rådgiver, Kina/Hongkong

«Stadig flere kinesiske bedrifter finner at CSR og CSR rapporteringen har fundamentalt forandret hvordan de leder sine firmaer med hensyn til risikostyring, omdømme og driftseffektivitet». Det er konklusjonen i en fersk forsknings-rapport publisert av Universitetet i Hongkong. 

Kina har vært gjennom litt av en berg-og-dalbane i nyere tid. Privat næringsliv var ulovlig for bare noen tiår siden. På 80 og 90-tallet produserte en helomvending i denne politikken ensidig fokus på profitt og næringsutvikling. I løpet av de siste 5-10 årene derimot, har deler av næringslivet fått en sterkere fokus på sosialt ansvar.

Du Xiaoyao Stephanie, som jobber med «Corporate Social Responsibility» (CSR) i konsulent firmaet KPMG i Shanghai forsker også på CSR i det Kinesiske næringsliv. Hennes ferske forsknings rapport «Effective “Corporate Social Responsibility (CSR) Reporting Practices in Mainland China and Hong Kong» konkluderer med at stadig flere kinesiske bedrifter finner at CSR og CSR rapporteringen har fundamentalt forandret hvordan de leder sine firmaer med hensyn til risikostyring, omdømme og driftseffektivitet.

Kinesisk utvikling

Kinesiske myndigheter har også i løpet av de senere år utviklet lovgivning, rapporteringsstandarder og rammebetingelser for å støtte bedrifter, tilsynsorganer og andre organisasjoner til å identifisere og vurdere deres innvirkning på bærekraftproblemer, samt å kvantifisere og formidle deres ikke-finansielle resultater i Kina.

Dette viser ifølge Du Xiaoyao hvordan CSR og CSR rapportering har påvirket hvordan myndighetene, akademia og ideelle organisasjoner i Kina vurderer firmaer. For bare et tiår siden, ville de fleste interessenter fokusere på den finansielle rapporten og profitten. I dagens Kina vurderes firmaers verdi og styrke i større grad mer helhetlig utfra hvordan de behandler mennesker og miljøet.

Utfordrer frivillige organisasjoner

Du Xiaoyao utfordrer også de små men voksende frivillige organisasjonene i landet til å være med som aktive medspillere i utviklingen av CSR rapporteringen i Kina. Hun utfordrer det sivile samfunn til å bidra til å konsolidere og utnytte CSR-rapportering for å bedre nå mottakerne, legge til rette for samarbeid med underpriviligerte grupper for å utforme lovgivning, utforme nye standarder, samt utstyre interessenter med nødvendige ferdigheter for å utarbeide, forstå og vurdere CSR-rapporter ved å initiere debatter og CSR-opplæring.

 

du

Du Xiaoyao, KPMG Shanghai, Kina

 

 

Januar 2018

Corporate Social Responsibility del 1

av Prof. Terje I. Våland, Dosent Morten Heide og Prof. Kjell Grønhaug

Ideen at et firma og en organisasjon har sosialt ansvar, benevnt som CSR, har tiltrukket seg stor interesse og undring både i næringslivet og blant akademikere.

Ved å fokusere på markedsføringsaspektet av temaet fokuserer man på et område som er en sentral disiplin i næringslivet og som sannsynligvis er den disiplinen som har den sterkeste linken mellom næring og samfunnet næringen befinner seg i, m.a.o. et sentralt område for CSR.

Den underliggende interesse og utgangspunkt for CSR er det faktum at næringslivet ikke opererer i et vakum, men kan bli betraktet som åpne systemer – avhengig av noen aktører og med innflytelse på andre. Gjennom utveksling med omgivelsene, for eksempel kunder, vil bedrifter påvirke og forandre samfunnet. Men det handler jo om å overleve og få profitt av drift. Med andre ord være effektiv og strategisk for å oppnå sine mål. I lys av dette er aktiviteter og beslutninger gjennomført med egen-interesse som motivasjon, og CSR blir derfor viktig for å adressere negative sider ved driften som kan være utenfor egen kontroll.

Tanken om at en bedrifts aktivitet kan ha negative konsekvenser er ikke nytt. Det faktum at bedrifter trenger å ta miljømessige hensyn er allerede regulert inn i lovverk og reglementer, likeså viktigheten av etisk oppførsel. CSR favner likevel bredere og mer gjennomgående, er forholdsvis komplekst i konsept og ambisiøst i gjennomføring.

Et nøkkelområde innen markedsøfingsdisiplinen er området mellom bedriften og omgivelser i konstant forandring hvor det likevel alltid handler om kunden. Derfor er ikke markedsføringsdisiplinen statisk, men heller en «levende organisme» som må adressere nye utfordringer når de oppstår, tilpasse seg og justeres underveis. Nye konsepter må til, metoder og teorier må omskrives og den «levende organismen» vil nødvendigvis derfor påvirke en bedrifts aktiviteter over tid.

Slik kan markedsføringsdisiplinen være «brillene» vi ser på CSR med. Det er ikke tilstrekkelig å ta sosialt ansvar, men like viktig er det å avgjøre hvordan CSR skal sees på gjennom «brillene» til markedsføringsdisiplinen.

Av Prof. Terje I. Våland, Dosent Morten Heide og Prof. Kjell Grønhaug

Redigert fra artikkel i European Journal of Marketing Vol 42, 2008. Med tillatelse

Del 2 og 3 kommer i løpet av våren.